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招聘中,员工的发展潜力怎样识别

网上兼职 2021-08-11 07:14129www.innmarry.com未知

有进步潜力的职员从以下一个方面进行体现。

1、问题解决适应行为



辨别职员的适应能力,第一是要辨别他的问题解决行为,特别是在不确定情境下或危机困境中的处事方法和行为模式。

富有适应力的职员在紧急工作情景下,能飞速剖析问题,想出多种解决 问题的策略;面对紧急的工作任务,能挖空心思,不优惠扣地达成工作目的,富有适应力的职员擅长控制我们的情绪,客观面对问题,解决消极情绪。有序拓展工作;能准时调整我们的行为,采取灵活多变的应付手段。

富有适应力职员的问题解决行为常常带有革新色彩。面对复杂、棘手的工作环境,能想出解决问题的新思路、新办法,采取新举措,打开新局面,在平时工作中常常向主管和公司有关部门提出简化工作步骤的好方法、在实行工作任务过程中发现所需资源不足时,能挖空心思获得新的资源、他能从习以为常的工作步骤中、发现更能节省时间、改进工作水平的好方法。


富有适应力的职员在不确定工作情景下,常常表现出色。在全局不明、资料不全的困境里,能抓住问题的重要,有效采取行动,当状况变化时,能飞速调整工作计划和工作思路,积极应付。纵有千头万绪,也能梳理得—清二楚,于不确定中抓住问题的重要,持续改进工作绩效。



2、个人学习适应行为

适应需要学习,学习就是适应。辨别职员适应力的另一个要紧方面。就是看他的个人适应性学习行为。
富有适应力的职员具备非常强的常识寻求热情和学习原动力,不固守已有些常识和经验,勇于打破我们的心智模式,对新观念、新技术、新办法极为敏锐和渴求,在平时工作中,他寻求每个可能的学习机会,吸取工作有关的常识、技术,并能恰如其分地应用到实质工作中去,不断提升工作效率。


富有适应力的职员具备非常强的迅速学习力。当他被委派到新部门、新岗位,面对新任务、新环境,他能飞速吸纳多方信息,从容驾驭局面。就具体工作而言,他能迅速学会新的常识和技术,提前进入角色。


富有适应力的职员有非常强的前瞻性学习力。他能感悟环境重压对组织持续变革的需要,能预料组织变更对工作所带来的挑战。因此,他会基于变革准时储备有关的常识和技术,在变革中游刃有余。富有适应力的职员能适应变革,是变革的推进者,敢于尝试新的工作思路和办法,提升组织绩效。



3、人际文化适应行为



人际适应是工作适应的一个要紧方面,怎么样与人协作共事,获得同事、顾客的认可是衡量人际适应能力的要紧指标,特别是新到某个部门,怎么样在短期内打造信赖关系,获得同事、下属的心理认可,至关要紧。适应力强的职员人际适应行为表现出以下几个方面的特征:(1)工作中,他擅长倾听多方建议,准时调整我们的工作思路和办法;(2)他很关注各方对自己工作行为的反馈,以开放的心态同意来自内、外顾客的负反馈信息,把它作为提升工作水准的契机;(3)他能和各种不同背景、不同个性的人一块协作共事,灵活调节我们的心态和行为,适应我们的上级、同事的工作风格和顾客的服务需要。


富有适应力的职员具备非常强的文化适应能力,新到一个部门,他能迅速知道该部门的工作环境、工作目的和协作方法,主动调整我们的工作行为,积极适应。新到—个公司,他会细心体察公司文化、策略目的和价值理念,挑战白己的思维方法和行为模式,融人组织当中-新到异域他乡,他能尊重当地风俗,和持不同价值观的人和谐共处,协作共事。


4、重压管理适应行为



因为组织变革加剧,顾客需要提升。工作步伐加快,职员的重压愈加大、过度的工作重压使职员本人和企业都将蒙受巨大的损失。据美国—些研究者调查,每年因职员心理重压给美国公司导致的经济损失高达3050亿USD,超越500家大公司税后收益的5倍富有适应力的职员擅长管理重压,从而防止因重压过大给企业和个人导致伤害。


富有适应力的职员在工作陷入困境时,积极寻求能帮解决问题的资讯;面临多方重压,他能冷静考虑。剖析问题的来龙去脉,胸有成竹,从容不迫。


富有适应力的职员能坦然面对失败。当工作出现意料之外,现实与期望落差较大时,他能以平时心待之,坐而检讨,积极探寻弥补手段。当工作遭受挫折时,他能提出建设性建议,想方法解决问题,不抱怨他人。


富有适应力的职员艺高胆大,工作重压越大,他表现出越近乎完美的专业水准面对艰苦的工作任务和环境,他的身体极少出现不适应预兆。面对快步伐、高重压的工作任务,他精力充沛,举重若轻。


总之,富有适应力的职员在问题解决适应行为、个人学习适应行为、人际文化适应行为和重压管理适应行为上表现出独特质,因此,管理者可以从这四个方面加以辨别。富有适应性的职员是现代企业争相获得的重要人才,由于他们适应工作、适应企业、适应变革,是现代企业在全球商业环境中获得角逐优势的中坚力量。



怎么样评测职员的胜任素质水平


“听你之前跟我谈到的小赵和小陈的状况,两个人都是表现很好的,但哪个更合适晋升为管理者,还需要花一些时间和精力来进行评价。你需要做的就是依据胜任素质模型所确定的各项指标,使用多种评测办法来判断剖析他们各自的胜任素质水平。通常而言,评测的办法360度胜任素质反馈法、行为事件访谈法、通用性问卷等几种评测办法。下面,我以领导能力这个指标为例来详细介绍一下前两个办法,你也可以对照小赵和小陈的实质状况来尝试评估一下。”



1、360度反馈法



360反馈法是以岗位胜任素质模型为基础,通过多个角度对受评人的具体工作行为进行剖析判断,全方位、客观和针对性的评价个人的胜任素质水平。360度反馈法成功应用的重要在于正确的问卷设计与好的管理交流,其主要工作程序如下:


(1)问卷设计。针对岗位胜任素质模型指标需要设计问卷与反馈打分系统。如表1领导能力这个指标,主要由打造愿景目的的能力、使自己和他人承诺于企业长期成功的能力、激起他人自信心和热情的能力和确保策略推行的能力等4个指标,依据这四个指标设计调查问题。另外,问卷的打分系统尤为重要,不然,极易产生虚假的调查结果。问卷打分系统的设计应该具备以下特征:1、打分级数比较合适的为5级(即一般所说的54321打分),假如超越7级,评估结果就会变得混乱而失控;2、打分的语言描述应该具体、了解、明确,并且与打分内容一致;3、分数递进的逻辑应该明确,不然,打分者倾向于只选择1、两个分值,这将使打分结果出现“趋中效应”。


(2)问卷辅导交流与打分。对很多被评估者来讲,他的上级、同事及直接下属人数通常在10人以上,在组织填写评估问卷前,应就评估策略及问卷的填写向参加评估的职员作详细说明,使评估者真的理解考核目的及每一问题的具体含义,如实填写问卷。

(3)反馈结果统计。对反馈结果进行统计并加以剖析是考评过程中一项专业性较强的工作。通过对数据采取适合的处置,不只得出了被评估者各项能力的得分,还把分数进行横向比较和纵向排队,找出各角色(本人、上级、同事和下级)对同一能力的认知差距,这一步是360度反馈法靠谱性与有效性的重要。


“360度反馈法可以增强企业职员参与民主管理的积极性,特别可以加大企业对各级管理者和后备人才队伍的管理,你可以使用这个办法,对小赵和小陈进行360度评估,看看大伙对他们两个的表现怎么样看待。”严老师对王经理说,“到时候我可以帮助进行问卷的设计和评分工作。”


“360反馈法输入的是基于胜任素质的问卷,输出的是各个角色对被评估人的评估结果,根据肯定网站权重得到的各项胜任素质的得分,并与岗位胜任素质进行比较,一般用雷达图的形式来表现。譬如说对小赵的评价,经过你、小陈、小李与其他职员对他的问卷评估,大家得到大伙对他领导能力的评价结果。


“依据各级职员所占不同网站权重,对小赵的得分进行统计。通常而言,直接上级和直接下级的网站权重可设置高中一年级些。通过统计,得到小赵在领导能力方面的综合得分,并与岗位胜任素质需要进行对比,得到领导能力素质水平对比图;用同样的办法即可得出小陈的领导能力素质水平对照图。”



2、行为事件访谈法



行为事件访谈法(BEI)的前身是重要事件法(CIM),主如果知道访谈对象在其工作岗位上的实质行为,通过评价这部分实质行为与做事风格是不是符合来判断访谈对象是不是符合作为一名出色职员的需要。


在进行胜任素质评测时,主要使用聚焦式行为事件访谈法,便于判断特定的胜任素质,其核心要素是针对需要知道的胜任素质设计提问内容,访谈过程中或结束后对得到的资料进行剖析。


行为事件访谈法是一项比较专业的工作,有条件的状况最好请专业人士帮助进行,即便没专业人士,也可以组成三人访谈小组,经过培训后,根据拟定的结构化访谈提纲进行。通常来讲,一个比较标准的行为事件访谈主要结构如下:


(1)开场白(3-5分钟)


这是访谈的第一步,像面议中的寒暄,主要通过打造轻松的环境向被访谈者介绍访谈的目的、内容和结构

(2)个人经历回顾(15分钟)


请被访者回顾一下他中学毕业后的学习经历与工作经历,现在工作中的一些状况。本阶段可以适合的打断他们,询问一下更详细的内容,让他们渐渐知道和熟知访谈的形式和内容。


(3)具体事件描述(60分钟 至120分钟)


请他们讲3-5个在工作中发生的事件。依据岗位胜任素质模型设计对事件的特殊需要,譬如说提出描述两个事件是对结果比较认可的,三个是还有提升的空间。谈话期间可以适合打断,提出想进一步知道的细则。


(4)补充提问(10-30分钟)


在具体事件描述后,可以对其它关心的问题做针对性提问。


“当然,若是你对小赵和小陈进行行为事件访谈,就不需要严格根据这个程序进行,可以氛围更轻松一些,以平时的交流为主。”严老师作了一个补充。


“行为事件访谈法主如果借用完整的访谈结构,使用一系列刺探式的提问,帮访谈对象详细描述自己在特定时间、特定地址的行为、想法、语言、和感受,作为用于剖析胜任素质水平的基本材料。访谈的目的不是要得到访谈对象的答案,而是要创造叙述具体事件的条件,帮访谈对象回忆、描述他在过去发生的行为、思想、言语、和感受,作为进一步剖析的材料。”严老师重点强调了行为事件访谈法的核心思想。


“你一方面可以回忆在平时工作过程中一些具体的事情,描述当时小赵和小陈是怎么样应付的;另一方面请公司人才继任与进步委员会的专家来配合你进行访谈工作,对小赵和小陈分别进行详细的访谈,从而得到一些具体的素材,将这部分素材进行归类整理,对照岗位胜任素质概念与具体行为标准进行匹配,就可以得到她们拥有哪些素质,哪些素质还需要加大。”


“在胜任素质评测环节,应该注意的是评测办法运用的有效性问题。胜任素质评测系统的有效性主要表现为评测得分可以显著区别相似环境中出色与通常化营业额的受测职员,两类人的得分应该有显著的差别。所以,在你请专家帮进行360度反馈和行为事件访谈时,可以纳入其他下属进行评测,对评测的结果进行比较评价。”严老师补充说。


“听你这么一说,我基本上了解了,”王经理看着白板上的内容不停的点头,“360度反馈法和行为事件访谈法确实是比较好用的两种评测办法,重要还是对于问卷和访谈结果的剖析处置上。而且,我感觉,使用单一的办法得出的结论并不可以直接运用,可以多使用几种办法进行评测,互相验证结果的有效性。”


“嗯,这一点非常重要。”严老师一定的点点头,“胜任素质水平评测的基础是胜任素质模型的构建,大家在模型构建环节就使用了多种办法进行取样、剖析工作,在评测环节,同样要对个体进行多种办法的评估,以验证评测的结果。”

评测结果的应用



王经理听了严老师的解说,思路明确了很多,他又向严老师提到了具体的问题,针对小赵和小陈,他到底怎么样来选取呢?他需要有一个结论性的东西来帮自己来决策。


“通过不一样的评测办法对他们进行评估,最后形成胜任素质雷达图,可以看出他们在哪些素质需要加大,哪些素质已经满足需要,从而可以打造针对性的培养手段,帮他们提升有所欠缺的方面。”严老师说,“通过胜任素质评测,你能更直观、更全方位的认知他们有什么优点,有什么缺点,会更了解怎么样对他们进行职业规划与岗位轮换、培训等系统安排。对于你遇见的问题,评测的结果也不可以直接作为你选取继任者的依据,建议你依据评估结果对他们拟定一些针对性的培养与训练手段,察看一段时间后再做决定,通过实践来验证我们的判断和评测的结果。”


“确实是如此。”王经理点点头,又看了一遍白板上严老师画的一些图表,站起身来对严老师表示感谢,中午一个多小时的时间得到不少有益的建议。出了门,王经理寻思着怎么样拓展下一步的继任者计划了,毕竟,自己还有一年的时间来做这部分事情。他也相信,一年之内会有一名合格的继任者来接替我们的地方,自己也会朝既定的职业进步路线前进。王经理想到这里,迈起大步朝办公室走去。

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